提起瓜子品牌，，，，第一个出现在人们脑海的一定是洽洽。。2011年3月，
，，洽洽食品在深交所上市，
，成为“炒货第一股”
。。
。这个深受大众喜爱的瓜子品牌
，，，隶属于合肥华泰集团股份有限公司（以下简称“华泰集团”）。
。。华泰集团在成立之初，
，，，利润不足400万元，，，而到了2017年，，，，集团创收超过80亿元。。。。究竟是怎样的经营理念让华泰集团实现了从400万元到80亿元的大跨越呢？
？

华泰集团董事长陈先保一直强调：“信息化一定是企业不可或缺的一部分，，，，我们每年必须花钱在这上面，，，才能保持我们的信息化和数字化的优势。。
。
。我们不一定要完全照抄互联网公司的数字化方法，
，
，
，但数字化理念是必须要继承的。。”

于是，，
，华泰集团从2006年开始初探信息化
，，，在2012年经过调研，，，选择了SAP系统替换现有系统，，，再到华泰集团首席信息官（CIO）方军从洽洽被调到集团总部任职，，上线致远协同管理平台。。。经过12年的数字化发展
，
，，华泰集团形成了致远协同+SAP的整合数字链，，推动企业实现两大管理目标，，，，即透明化和互联网化，，，在不断变化的大环境和企业自身的进化过程中提供动力。。

为什么强调协同，，而不是OA
？？？？

华泰集团成立于1995年，，经过二十多年的健康发展，，，，已成长为以“洽洽”休闲食品为核心，，涵盖“华邦”房地产、、、“沈师傅”食品、、“坚果派”农业、、、、“华撷”新零售等产业的综合性企业集团。。。。

在华泰集团的业务版图不断扩张之后，，，集团总部面临着新的管理问题，，，，以前企业只需要专注于快消品行业的解决方案，
，，而现在既要有地产解决方案，
，又要有经销商解决方案，，，还要有新零售解决方案。。。。所以，
，，，面对跨集团的流程审批、
、
、、数据共享等问题，，，，企业亟需要有一个平台把整个集团的人联系在一起，，，，也就是协同。。

协同与OA有本质的区别，，，传统的OA只是信息发布平台加工作应急
，，，而协同一定要有互动。
。。传统OA的定位是内部办公平台，
，
，
，无法跨出去向外延伸，，，但协同一定是打通的
，
，它需要连接。。

OA可以解决流程审批的问题，
，，但却解决不了连接的问题。。。。所以，，，，方军将华泰集团数字化的发展方向定义为大协同。。。比如经销商解决方案
，，企业过去跟经销商做数据交换的时候，，，，就会遇到一些问题，，，，例如数字保密。。但现在
，，基于致远协同平台，，企业的销售数据把经销商和银行连接起来
，，经销商有很好的发货记录，，，，所以可以用比较低的利率在银行申请贷款，，而这个款项又可以直接采购
，
，
，企业再发给经销商，，，，由此便增加了很多销售额
，，，，同时也保证了数字安全。。。。

中纤新材料“数字中台”打通业务全流程

2011年，，华泰集团发现原有系统在满足集团管控、、、、集团管理的业务需求上存在不足，
，，，同时在复制时发现在过去的外厂财务系统的建立过程中
，，并没有建立一套标准的集团管理数据。。。在华泰集团采用“致远协同+SAP”模式之后，，，企业通过项目的实施
，，构筑一体化的企业管理体系、、梳理优化了跨职能的管理流程、、、、整合了信息系统平台，，
，，基本消除了割裂分散的情况、、、、提升了整个管理的标准化水平、、
、打造了未来的管理梯队。。。
。

华泰集团的数字化进程使企业的基础设施逐渐发生变化，，致远协同承担着数字系统的中台部分，，汇聚数据和技术，，
，，连接企业前端和后端，，提供与业务有较强关联性的服务，，，，这些服务体现企业业务和数据的沉淀，，，，成为企业独有的且能复用的模式。。在此基础上，，，华泰集团将致远协同管理平台与SAP系统集成
，
，，
，实现了数据整合
、、流程集成
、、、消息集成
、、组织架构同步等多个应用场景，
，为打通流程、、、、业务创新提供有力的支持。。。

现在
，，，，基于“致远协同+SAP”模式，，，华泰集团可以进行很多数据分析和挖掘的工作，，，利用数据连接消费者并快速触达，
，，
，了解消费者是谁，，在什么区域消费，，和我们有哪些互动，，哪些渠道的消费者、、、、消费场景发生了什么样的变化，，，
，等等
，，而沉淀下来的消费数据还可以结合电商和线下做二次运营。。。。这些研究直接为华泰集团带来营销费用的合理化和有效性。。。

例如，，，，当企业某新品上市，
，，，不知道应该如何宣传新口味，，在做线下免费试吃的时候，，，，有一位消费者说
：“哇，，，，这里面真的有核桃啊！！还以为是香精调出来的山核桃味呢。。。”这句和消费者互动出来的话变成了华泰集团的广告词。。

重中之重的集团化管控

洽洽是华泰集团最早也是最主要的子公司，，，，却同其他的地产、、、金融等子公司一样，，信息化水平相对较弱，，而现在新零售又是一个与众不同、、、重在创新的行业，，，所以各个子公司的发展阶段和信息化要求都各不相同。。。。但是，，，华泰集团借助致远协同管理系统，，
，把不同的子公司的信息化统一到了一个平台上，，，将不同子公司的水平提升到一个水平线上
，
，如果某子公司有新的创意
，，
，就可以同其他子公司分享
，，并共同推动实施。。。

在过去，
，各个子公司都有自己的管理软件，，形成了一个个信息孤岛，，，，无法达到知识共享。。
。而对于多元化集团来说，
，，，不管是集团还是子公司的各项职能部门，
，，企业需要把很多单一的职能能力化，，，变成不同子公司可以共享的概念。。。方军认为，，本质上
，，，集团化管控第一是集团信息共享，，，第二是跨集团审批
，，第三是集团协同更方便，，，更容易去找到对应的人、
、对应的职能。
。最后，，就是把一些集中使用的能力进行全集团赋能
。
。。

为达成方军认为的有效的集团化管控，，，，华泰集团在致远协同管理系统上，，，建立了门户和数据集成
，，，打通了集团和各子公司的独特的管理系统，，在集团化管控上取得了很大的进展，
，如财务空间、、、、税务空间、、流程审批平台、
、、、单点登录等。。。从此，，，通过门户，，，，员工打开一个界面就能够访问所有的需要的信息，，，
，同时，，，，因为门户需要调用不同的系统之间的数据进行交换，，，进而实现了数据集成
。。集团也因此可以做到统一入口、
、、
、统一平台、、统一标准、
、、统一管理、、、
、统一认证、、、互联互通和资源共享
。
。

方军认为，，
，数字化不一定就是要用最高端
、、、最先进或者最时尚的手段
，，，它也可以是传统的办法，，，
，但企业可以用数字化的方式来改造，，，，让这个传统的方法效率更高。
。。。借助致远协同管理系统，，，，华泰集团的数字化进程
，，，，并不是单纯的体现自身，，，，而是体现在每个环节上，，
，比如一些流程原来是24小时，，，，现在缩短到一两个小时，
，，通过不断的数据分析，，，，企业的整体业务效率提升了很多。。未来，，，华泰集团将继续与中纤新材料深入合作，，，，以数字化为手段
，，深化业务转型，，发挥企业数字化升级所能够带来的最大价值。。
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